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美标为什么从“急先锋”变成“后进生”？ 2011/7/4 　　【卫浴网】据中国经济权益凭证报报道，近日上海联合产权交易单位刊登信息：上海美标陶瓷18%股权拟挂牌转让，挂牌价格7167.195万元。本次股权转让方为上海建工，其余股权由美标中国带有57.7%，美标(中国)带有24.3%。公告还称，两个老股东对于此次转让未放弃行使优先购买权。这意味着美标可能对中国市场还抱有很大希望。　　　　美标是国际卫浴品牌进入中国市场的急先锋。1984年美标就进入中国市场，中国人认识现代洁具大概就从美标开始。进入中国市场的头10年美标过得非常滋润。据报道，1995年美标发展高峰期，在当时刚刚起步的上海宜山路建材市场，几乎每隔200米就有一家美标专卖店。然后，美标接下来没有延续***者的***。仅仅两三年后，美标上海的经销商就成为新晋者美国科勒和日本TOTO的麾下。　　　　接下来，***者美标的命运自己也做不了主。2007年7月，大部分国家知名的美国私人股权投资公司贝恩资本(英文：BainCapital)以17.55亿美元(约合119.86亿人民币)，获得了美标公司大部分国家的卫浴及厨具业务部。2009年5月18日美标亚太区业务被日本伊奈以1.12亿欧元的价格收购。这是迄今为止全亚洲卫浴行业较大一次收购案。　　　　更糟糕的是，美标的产品质量也开始出问题。去年国家排灌及节水设备产品质量监督检验中心共抽查了全国181家企业生产的200种坐便器产品，发现有38种产品不合格，其中就包括上海美标陶瓷2009年9月生产的CP-2510坐便器，不合格部分是管道输送特性。　　　　美标为什么会从一个急先锋到后进生?综合分析，大概有以下几点值得反思：一是过去10年间，从2000年卸任的谭松坚到2009年卸任的高进民，美标中国区轮换了5任总裁;二是从2000年开始原文转载于华夏陶瓷网，美标对中国业务就很少投入，而且连中国区赚的钱也基本上缴;三是销售渠道转型不成功。原戴尔中国区负责人2003年5月被任命为美标亚太区总裁，自信地为美标引入了戴尔的直销模式。美标的销售开始更多地介入工程项目谈判，产品的高等形象收到很大伤害。同时，经销商的利益也受到很大损失。在与经销商的拉锯战中，美标错过了中国房地产发展起步期较快的几2003至2007年。　　　　从2001年至2008年，美标中国虽然营业额在攀升，但实际上税后盈利和股东应占盈利在降低，甚至到了2007、2008年出现了负增长，开始亏损。2009年6月，上海美标在上海本土市场的占有率仅为6.4%，而TOTO为25.1%，科勒也达到24.4%。当科勒和TOTO的年销售额早已超过10亿元人民币时，美标中国2008年财报数据显示其年销售额约为7.8亿元。因此从2000年至2010年，几乎可以说是美标失落的10年。　　　　美标沦落到中国市场二线品牌，其中还有一个原因是后来实施的大众化的品牌战略。美标产品从酒店到家居无所不有。因此，高等级别高酒店首先抛弃了美标。一些酒店甚至不要美标，宁愿选用了知名度并不高、但市场定位高的新型进口品牌乃至本土主流品牌。另外，由于缺乏持续投入，美标品牌不能持续保鲜，给市场的品牌印象越来越模糊。所以，在被伊奈收购后，美标开始对自己的品牌形象重新定位，更换标志，冀望重新赢得高等市场。风格，因你而现的广告词就是这种背景下来的。为了改变人们心中美标老化、不合潮流的形象，美标还致力于加强设计力量的国际合作。今年4月29日，美标在上海宜山路395号还建了旗舰直营店，意图以上海为起点，全力打造新的国际高等品牌形象。但是，美标能如愿复苏吗?失落的10年还能找回来吗?

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