实施ERP工程提升企业现代化管理软管接头

实施ERP工程　提升企业现代化管理

实施ERP工程　提升企业现代化管理 2011： 浙江海正集团有限公司是国家520户重点企业之一，也是我国唯一的国家级医化基地——浙东南化学原料药出口基地中的核心企业，目前拥有1家上市公司、3家控股子公司和1个全资工厂，总资产15.6亿元，占地90万平方米，员工2300多人，生产西药化学原料药及制剂、生物农药及兽药以及医药化工中间体等群体系列，有8个产品填补国内空白，7个产品通过FDA认证，1个产品获许欧共体COS注册，产品75%以上出口欧、美30多个国家和地区。“九五”期间，公司主营业务收入年均递增率为27%，总资产、所有者权益年增长分别为50%和43%，资产负债率从“九五”期初的60%下降为42%。 　　公司作为出口导向型企业，在多年来商务往来和技术合作过程中认识到：国外大公司在国内寻求合作伙伴，绝对没有“扶贫”的概念，讲究的是“门当户对”，不仅产品和技术要上档次，而且在组织、运作机制和管理上也要与国际接轨。公司通过回顾总结分析“九五”发展的优势条件和制约因素，虽然海正在国内同行业中有一定的知名度，但是在管理决策等方面，仍存在管理模式陈旧、管理粗放、缺乏科学决策依据等问题，因而大大制约了公司发展，与国内外先进企业存在较大的差距。特别是加入WTO后，企业将更多地融入世界经济，加快推进企业信息化，是企业实现跨国经营、参与国际竞争与合作的重要条件。 　　一、公司信息化发展过程和现状 　　海正从1997年便开始着手企业MIS系统的建设，在国内是起步较早的。由于当时IT市场上少有成熟的MIS软件，我们选择了浙江大学的一家校办软件公司搞合作开发。到2000年12月，通过三年的开发，虽然开发成功了部份功能模块，如工资、人事、设备、销售等，但这些远远不能满足企业的实际需求。该软件公司也明确表示，海正这些年发展很快，他们已无法跟上海正的发展，继续由他们开发MIS软件已很困难。在这种情况下，我公司领导层决定另外寻求国内、外知名的ERP软件供应商，决心在2001～2002年全面实施管理软件，提高企业的管理水平和生产、办公效率。 　　二、充分调研，科学选择ERP 　　我们详细考察了医药的ERP软件的整体实施及应用情况，并在咨询专家的帮助下，我们在选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准： 　　(1)可扩充的ERP系统。考虑到公司业务不断发展，企业各方面的需求将不断增加，所以该系统应具有可扩充的特定，能适应企业未来发展的需要。 　　(2)系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范的要求。 　　(3)系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。 　　(4)开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。 　　(5)售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。 　　(6)软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。 　　经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，海正最终选择了北京和利时公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，尤其针对医药行业,提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。 　　三、分步实施，逐渐推进ERP 　　为了实现ERP项目的整体目标，根据公司的现状和ERP的实施要求，我们计划分三个阶段来实施。 第一阶段：人力与财务 　　实施时间段： 2001-07-09 ------2001-09-01 　　实施模块：系统管理，人力资源管理，总账管理，出纳管理，工资管理，固定资产管理。 达到目标：建立ERP系统平台，建立海正组织机构以及初步的财务体系结构。 　　第二阶段：进销存与核算系统 　　实施时间段： 2001-09-01 ------2001-12-01 　　实施模块：库存管理，销售管理，采购管理，销售核算管理，采购核算管理，存货核算管理，应收帐管理，应付帐管理，质量监控管理，质量检验管理，GMP管理。 　　达到目标：实现海正采购、仓储、销售以及相应的业务核算，以及基层业务数据向财务系统的汇总。初步实施业务流过程中的质量监控、质量检验。 　　第三阶段：生产系统 　　实施时间段： 2001-12-01 ------2002-03-01 　　实施模块：生产数据，主生产计划，生产作业计划，生产执行管理，设备管理、分销管理，办公自动化管理（OA）。 　 　　达到目标：实现海正的生产管理系统，网络分销管理以及网络办公自动化系统。 　　四、加强培训，奠定ERP思想基础 　 　　培训工作是实施ERP的重要思想基础，是ERP成败的关键因素之一。和利时公司从项目前期就注重ERP的培训工作。先是对公司各级领导

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